Muchas cooperativas jóvenes trabajan sin descanso y aun así sienten que no avanzan. El problema casi nunca es el compromiso. Casi siempre es la falta de tiempo para mirar hacia dónde van

Imagina una cooperativa de tres o cuatro personas socias. Se constituyeron hace dos años con un plan de empresa bien trabajado, muchas ganas y una idea que tenía sentido. Hoy facturan, pagan sus salarios y tienen clientes fieles. Y, sin embargo, cuando alguien les pregunta hacia dónde van en tres años, la respuesta es un silencio incómodo seguido de un: “no sé, ahora mismo estamos muy liadas”.

 

Esta escena se repite con demasiada frecuencia en cooperativas de trabajo creadas hace dos o tres años, a las que solemos llamar cooperativas jóvenes. No les falta compromiso. Al contrario: normalmente les sobra. Lo que ocurre es más cotidiano y difícil de resolver: el día a día lo ocupa todo. El correo, el presupuesto urgente, la reunión que no estaba en el calendario, la justificación pendiente, la llamada de un cliente. Y en medio de ese ruido, la pregunta más importante queda siempre para después: ¿a dónde queremos ir?

 

Ese “después” rara vez aparece por sí solo. Hay que reservarlo, protegerlo y tomárselo en serio. Y eso, aunque parezca contradictorio, exige parar.

 

 

El plan de empresa no termina el día que os constituís

 

La mayoría de las cooperativas de trabajo jóvenes hacen bien una cosa: elaboran un plan de empresa antes de constituirse. Estudian el mercado, proyectan la facturación, definen los servicios, fijan precios y ordenan las primeras decisiones. Es un ejercicio necesario y valioso.

 

Lo que ocurre después es bastante conocido: ese plan acaba en un cajón. La realidad cambia, los clientes aparecen y desaparecen, los costes se mueven y las decisiones empiezan a tomarse sobre lo que urge, no sobre lo que se había previsto. Sin darse cuenta, la cooperativa pasa de gestionar el proyecto a sobrevivir al proyecto.

 

Seguramente no es un problema de actitud. En la mayoría de los casos es algo más sencillo y más difícil a la vez: falta método y falta tiempo reservado para aplicarlo. Revisar periódicamente los objetivos, convertirlos en metas concretas y mirar algunos datos básicos ayuda a saber si la cooperativa avanza en la dirección que quiere o si simplemente va respondiendo como puede.

 

No hace falta un departamento de estrategia ni una consultora cara. Hace falta una reunión bien preparada, algunas preguntas claras y el compromiso de volver sobre ellas con cierta frecuencia: ¿seguimos ofreciendo lo que el mercado necesita?, ¿nuestra estructura nos permite respirar?, ¿decidimos con datos o solo con intuiciones?, ¿cómo estamos repartiendo la carga de trabajo?

 

Revisar el rumbo no es un lujo. En una cooperativa pequeña puede ser, directamente, una práctica de supervivencia.

 

 

Tres indicadores que cualquier cooperativa puede revisar cada trimestre

 

Para empezar, no hace falta medirlo todo. Basta con elegir unos pocos indicadores que sirvan para detectar riesgos a tiempo y abrir conversaciones útiles dentro del equipo.

 

→ Porcentaje de ingresos procedentes del principal cliente. Si supera el 40-50 %, la cooperativa es vulnerable. No significa que haya que romper esa relación, pero sí conviene buscar más estabilidad diversificando.

 

→ Tesorería disponible en meses de operación. Menos de tres meses de colchón suele ser una señal de alarma. Más de seis ofrece una base más tranquila para decidir, invertir o probar nuevas líneas de trabajo.

 

→ Horas dedicadas a captación y desarrollo de negocio. Si son cero, la cooperativa solo reacciona. Reservad, aunque sea una parte pequeña del tiempo para pensar el futuro, puede cambiar mucho la dinámica interna.

 

Una tarde al trimestre puede servir para revisar estos datos, compartir lo que está funcionando, detectar lo que desgasta y acordar próximos pasos. Si además cada decisión tiene una persona responsable y una fecha de revisión, la conversación deja de ser una buena intención y se convierte en gestión cooperativa.

 

 

El verdadero riesgo puede ser no crecer

 

Antes de hablar del miedo a crecer, no hay que olvidar una realidad que caracteriza al cooperativismo valenciano, y también al español: existe una distancia enorme entre las cooperativas tractoras y la mayoría de microcooperativas. Mientras unas pocas grandes cooperativas tienen capacidad para invertir, innovar, abrir nuevos mercados y condicionar cadenas de valor completas, muchas cooperativas pequeñas trabajan con márgenes ajustados y poco tiempo para mirar más allá del mes siguiente.

 

La cuestión no es convertirse en una nueva Consum o en Anecoop. Para una cooperativa de dos, tres o nueve personas, esa comparación puede resultar incluso paralizante. La pregunta útil es otra: ¿qué aprendizajes de planificación, organización, inversión o cooperación pueden adaptarse a una escala pequeña? Casi siempre, la respuesta empieza por algo muy básico: ordenar prioridades y repartir mejor las responsabilidades.

 

Una de las conclusiones más relevantes del estudio SCALECOOP, impulsado por FEVECTA con el apoyo de COCETA para analizar la escalabilidad de las cooperativas de trabajo en España, es que muchas cooperativas emergentes no crecen porque tienen miedo. Miedo a perder la esencia, a que entren personas nuevas que no compartan los valores fundacionales, a generar desigualdades internas o a precarizar el empleo.

 

Es un miedo comprensible. Muchas cooperativas nacen precisamente para trabajar de otra manera, y nadie quiere que el crecimiento se lleve por delante lo que dio sentido al proyecto. Pero SCALECOOP también identifica un “techo de cristal”: una barrera más cultural que económica que mantiene a muchas cooperativas atrapadas en la dinámica del autoempleo, sin dar el salto hacia una organización con mayor capacidad de impacto.

 

Hay algunas alertas que conviene decir sin rodeos. Quedarse siempre en la misma dimensión también tiene riesgos. Una cooperativa que depende de dos o tres clientes principales es muy vulnerable si uno de ellos desaparece. Una cooperativa que no puede cubrir la baja de una persona socia porque no tiene estructura suficiente acaba poniendo en jaque el bienestar de las demás. Una cooperativa que no invierte en formación ni en herramientas pierde capacidad para competir. Y una cooperativa que agota a sus personas socias en la operativa diaria puede terminar debilitándose, aunque tenga trabajo.

 

Crecer, por tanto, no tiene por qué significar abandonar los valores cooperativos. A veces es justo lo contrario: una forma de protegerlos. Sapiens Energía, cooperativa valenciana referente en comunidades energéticas locales, ha conseguido gestionar diez comunidades energéticas con una masa social trabajadora que no supera la docena. No ha crecido tanto en número de personas como en impacto. Ese tipo de escalabilidad cooperativa merece ser observado con atención.

 

“Crecer no siempre es hacerse grande.
A veces es ganar aire, estabilidad
y capacidad para seguir siendo
cooperativa dentro de cinco años.”

 

 

Horizontalidad no significa que todo el mundo haga de todo

 

Otro aprendizaje que aparece una y otra vez en cooperativas jóvenes es la importancia de definir roles. Las cooperativas que hablan con claridad de quién se ocupa de qué suelen funcionar mejor. No porque sean menos democráticas, sino porque su democracia tiene mejores condiciones para funcionar.

 

Hay una confusión frecuente entre horizontalidad e indistinción. La horizontalidad significa que todas las personas socias participan en las decisiones estratégicas y comparten la propiedad del proyecto. No significa que todas deban hacer lo mismo, ni que nadie pueda asumir responsabilidades diferenciadas.

 

Una cooperativa puede ser democrática y, al mismo tiempo, tener claro quién gestiona la actividad diaria, quién coordina al equipo, quién explora alianzas, quién revisa los indicadores o quién mantiene viva la mirada a largo plazo. De hecho, cuando estas funciones no se nombran, suelen acabar recayendo siempre en las mismas personas, aunque nadie lo haya decidido expresamente.

 

El artículo de Pepe Albors en este mismo blog sobre los perfiles del emprendimiento colectivo lo explica a partir del modelo PAEI: toda organización necesita personas capaces de producir resultados a corto plazo, administrar procesos, emprender y anticiparse al futuro, e integrar al equipo en torno a una cultura común. Estos cuatro papeles son necesarios en cualquier cooperativa. El problema no suele ser que falten capacidades, sino que no se han identificado ni se ha hablado con calma de quién puede asumir mejor cada función.

 

Profesionalizar no significa llenar la cooperativa de cargos ni copiar modelos empresariales ajenos. Puede ser algo tan sencillo como acordar quién prepara los datos para la reunión trimestral, quién hace seguimiento de los acuerdos, quién explora nuevas oportunidades o quién se asegura de que las decisiones importantes no se queden en el aire. Bien entendida, la organización también cuida la democracia.

 

 

Pensar el futuro también es trabajo cooperativo

 

Las cooperativas que solo atienden lo urgente tienen más dificultades para adaptarse a los cambios. No hace falta irse muy lejos para verlo. Una cooperativa cultural puede funcionar bien durante años y encontrarse de repente con que su principal cliente, una administración local, cambia sus prioridades presupuestarias. Si nunca se ha parado a pensar en diversificar clientes o en ofrecer servicios complementarios, ese cambio puede ser devastador. Si lo ha pensado, aunque sea a ratos, tendrá más margen para reaccionar.

 

Dedicar tiempo a revisar el rumbo de la cooperativa no es dejar de producir. Es procurar que el trabajo productivo tenga sentido y continuidad. Puede ser una tarde al trimestre en la que el equipo sale de la operativa, revisa los indicadores básicos, comparte lo que está funcionando y lo que no, actualiza prioridades y reparte responsabilidades. Eso ya es planificación estratégica cooperativa. No hace falta llamarlo de una forma grandilocuente.

 

También ayuda aceptar que estas conversaciones no siempre son cómodas. Hablar de dinero, de cansancio, de personas imprescindibles, de tareas que nadie quiere asumir o de clientes de los que dependemos demasiado puede generar tensión. Pero precisamente por eso conviene hacerlo antes de que la urgencia decida por la cooperativa.

 

 

Ganar dimensión sin perder autonomía: la intercooperación como palanca

 

Una de las conclusiones más potentes del estudio SCALECOOP es que las cooperativas no tienen que crecer solas ni tienen que fusionarse para ganar escala. Existe una tercera vía: la intercooperación. Colaborar con otras cooperativas para compartir recursos, dividir costes, complementar servicios o presentarse conjuntamente a licitaciones permite aumentar la capacidad de impacto sin renunciar a la autonomía ni a la gobernanza propias.

 

Dicho así puede sonar sencillo, pero no lo es. Intercooperar exige confianza, tiempo y conversaciones muy concretas sobre dinero, responsabilidades, ritmos y poder. No basta con llevarse bien. Hay que acordar cómo se decide, quién hace qué, cómo se reparten los costes y qué ocurre si algo no funciona. Precisamente por eso, cuando la intercooperación funciona, tiene tanto valor.

 

Tanda, un ecosistema de microcooperativas valencianas de diferentes sectores, ha construido una infraestructura común y una alianza intercooperativa para desarrollar proyectos conjuntamente. Su objetivo es consolidar y fortalecer los entornos de trabajo y economías de sus socias. No son una sola cooperativa, pero pueden actuar con más fuerza que si cada una fuera por separado.

 

El grupo Impulso Cooperativo ha ido más lejos: agrupa varias cooperativas de asesoría que comparten servicios de gestión centralizada, como ERP, imagen o marketing, y en conjunto han acompañado la puesta en marcha de más de 600 cooperativas en la Comunitat Valenciana y Castilla-La Mancha. De realidades de alrededor de diez personas socias, han pasado a sumar más de treinta profesionales con un impacto difícilmente alcanzable en solitario. A una escala mayor, como una experiencia referente de cooperación empresarial, la cooperativa de segundo grado de 9 escuelas cooperativas valencianas, Akoe Educació.

 

La intercooperación no es una solución mágica ni funciona sin confianza previa. Pero cuando se construye sobre valores compartidos, transparencia y objetivos claros, es una de las herramientas más cooperativas para crecer: no concentra el poder, lo reparte.

 

 

No hace falta recorrer el camino en solitario

 

Una de las razones por las que muchas cooperativas jóvenes no encuentran tiempo para pensar estratégicamente es que nadie les ayuda a reservarlo. El día a día siempre gana. Y cuando intentan hacer ese ejercicio por su cuenta, a menudo no saben por dónde empezar o acaban dando vueltas a los mismos temas sin llegar a decisiones.

 

Contar con acompañamiento especializado puede marcar una diferencia real. No porque una mirada externa sepa mejor que las propias personas socias lo que necesita su cooperativa, sino porque ayuda a crear las condiciones para que la reflexión ocurra: ordenar preguntas, priorizar problemas, mirar algunos datos, convertir lo hablado en decisiones, responsables y próximos pasos.

 

En FEVECTA acompañamos a cooperativas jóvenes en este proceso. No con recetas universales, sino desde el conocimiento del contexto cooperativo valenciano y de los retos específicos de cada proyecto. Cooperativas del ámbito de la educación, del transporte, de la energía, de la vivienda, de la cultura o de los servicios del asesoramiento empresarial, cooperativas con perfiles muy distintos, pero comparten una necesidad común: necesitan tiempo para pensar y alguien que les ayude a aprovecharlo bien.

 

El crecimiento sostenible de una cooperativa no se improvisa. Estos procesos se están construyendo con paciencia, con método y con conversaciones que a veces se posponen demasiado. Reservar tiempo para pensar no es un privilegio: es una responsabilidad hacia las personas que forman parte del proyecto y hacia la comunidad a la que sirve.

 

 

La cooperativa que quieres ser empieza por parar

 

Hay cooperativas que llevan cinco años trabajando sin descanso y siguen resolviendo los mismos problemas que el primer día. Y hay cooperativas que, sin tener más recursos, han incorporado una práctica sencilla: de vez en cuando paran, revisan el rumbo y ajustan prioridades.

 

La diferencia no está solo en el sector, ni en el tamaño, ni en la suerte. Muchas veces está en si alguien tomó la decisión de reservar unas horas para preguntarse hacia dónde va la cooperativa y para qué.

 

La mayoría de las cooperativas no desaparecen porque les falte trabajo. Muchas se debilitan porque nunca encontraron el momento para preguntarse cuál era el siguiente paso. Parar unas horas al trimestre puede parecer poco productivo. A menudo es justo lo que permite seguir cooperando durante muchos años más.

 

El trabajo diario sostiene la cooperativa de hoy. La reflexión estratégica abre la posibilidad de que exista una cooperativa mañana. Las dos cosas son necesarias. Y las dos, si se toman en serio, son trabajo cooperativo.

 

¿Tu cooperativa lleva un tiempo sin revisar su plan de empresa? ¿Sentís que el día a día no os deja pensar en el futuro? En FEVECTA podemos orientaros en ese proceso y ayudaros a ordenar prioridades, revisar vuestra situación y explorar soluciones coherentes con vuestros valores. Escríbenos a fevecta.coop o pásate por emprender.fevecta.coop para conocer los recursos disponibles.