Las cooperativas de la localidad proporcionan el 50% del empleo total, lo que ha permitido hacer frente a la crisis con menos costes económicos y sociales

Oñati, en Guipuzkoa, es la localidad española de más de 10.000 habitantes que ha liderado durante décadas el ranking de poblaciones con las tasas más bajas de desempleo. El municipio posee un tejido industrial fundamentalmente formado por cooperativas y hasta que comenzó la crisis el paro no alcanzaba ni a un 4% de la población. En la actualidad, su tasa de desempleo ronda el 8,5%, muy lejos del 16,55% de la media estatal.

La clave de este fenómeno, en la que todos coinciden, se encuentra en las décadas de innovación educativa que han dado sus frutos. Pero hay otra variable que lo explica mejor y es que las cooperativas de la localidad proporcionan el 50% del empleo total. El grupo cooperativo ULMA es uno de los pilares del mantenimiento del empleo de la localidad.

La cultura del cooperativismo está en los genes de Oñati. Las bajas tasas de paro desde hace décadas son innatas a la localidad donde, como digo, más de la mitad de los trabajadores son cooperativistas. Esto ha permitido hacer frente a la crisis económica con mayores garantías. En las cooperativas vascas se prima la reubicación, la adecuación de horarios o la disminución de salarios, como alternativa a dejar al trabajador/cooperativista en la calle.

Pero este éxito de Oñati se explica también desde otro principio cooperativo: La intercooperación. La cooperación entre cooperativas, otras empresas, la universidad cooperativa del País Vasco y entidades locales es absoluta.

Otro dato relevante es que en estos momentos de crisis los socios cooperativistas han realizado el esfuerzo de reducirse el salario entre un 20-30% para minimizar el número de despidos.

La fórmula del cooperativismo funciona. Es una forma de repartir la riqueza de forma más equitativa e igualitaria. Esto ha hecho que, por ejemplo, la renta per cápita de Oñati se sitúe en estos años en torno a los 45.000 €, frente a los 26.500 € de la renta media en España.

El principio que rige la política retributiva del cooperativismo vasco es el de solidaridad interna y competitividad externa, lo que se traduce en abanicos salariales solidarios y competitivos. Por ejemplo, el sueldo de los altos directivos de las cooperativas puede ser de hasta seis veces mayor que el percibido por la persona menos cualificada del grupo.

Pero es que, además, el principio de solidaridad predica que, cuando el volumen de negocio disminuye y en las empresas de capital las patronales aconsejan reducir el número de trabajadores, en las empresas cooperativas se buscan soluciones alternativas para evitarlo, como son la recolocación de socios trabajadores en otras cooperativas, o las rebajas de sueldo y de jornada laboral con las que se hace frente al descenso de los ingresos.

Todos los trabajadores, tanto los de las cooperativas que funcionan bien como los de las cooperativas en crisis, asumen estas medidas de contención. Renuncian a parte de sus salarios o reducen su actividad laboral en un día o dos a la semana, para que todos puedan seguir teniendo renta disponible y nadie se vea en la calle.

CONTRASTE CON LAS EMPRESAS DE CAPITAL

Un dato que nos sirve de contraste para ver cómo actúa el principio de solidaridad y equidad salarial en las cooperativas frente a las empresas de capital es ver el abanico salarial en España de las empresas del IBEX 35. Por ejemplo, el presidente del Banco Popular ganó en 2016 el equivalente a 1.800 veces el salario mínimo interprofesional. Es decir, que una persona que gana el salario mínimo legal en España tendría que trabajar durante casi 2.000 años para ganar lo mismo. Y estamos hablando del Banco Popular, intervenido y vendido por 1€ unos meses después. Es decir, que la gestión realizada por sus superbién pagados dirigentes no ha sido muy eficaz que digamos y no justifica tampoco esas barbaridades salariales.

En las empresas del IBEX 35, el mayor salario lo percibe el consejero delegado. Pues bien, recientes informes publicados indican que los altos directivos ganan 112 veces el sueldo medio y 207 veces el salario más bajo.

Por contrastar este dato os pongo otro ejemplo cooperativo más cercano como es el de CAIXA POPULAR, cooperativa de crédito Valenciana, donde las diferencias salariales son de 1/3, es decir, que el abanico salarial aprobado por la asamblea de Caixa Popular establece que nadie puede cobrar más de tres veces más que la persona que menos cobra. Posiblemente este dato explique por qué Caixa Popular ha resistido la crisis y la CAM y Bancaja están donde están.

Que no nos engañen, no hay explicación ética que justifique las diferencias salariales que hay en España, que han determinado que los ricos sean cada vez más ricos y los pobres cada vez más pobres. Y encima esta brecha de la desigualdad ha crecido especialmente en estos años de crisis (ver informe OXFAM Intermón recientemente publicado).

Los cooperativistas nos reafirmamos en nuestra plena confianza en el modelo cooperativo, en el que valores como la solidaridad, la participación y la intercooperación, son elementos diferenciadores que nos permiten actuar de una forma eficiente e inmediata en la búsqueda de soluciones compartidas para el mantenimiento y calidad en el empleo.

No quiero que el lector de este post vea sólo una visión sesgada y triunfalista, por eso me gustaría complementar este artículo con mi visión de lo que ha ocurrido en el buque Insignia del cooperativismo vasco de Mondragón: el caso de Fagor electrodomésticos.

MONDRAGÓN Y EL CASO FAGOR

Allá por el año 2013, la quiebra de FAGOR después de varios años de crisis dejó sumido en un pequeño shock al cooperativismo. Más de 1.800 personas se vieron abocadas a una situación de incertidumbre acerca de su futuro. Una parte importante, los de mayor edad, se tuvo que prejubilar, otros acudieron temporalmente a la protección social de LagunAro a los cooperativistas vascos, su versión del desempleo.

La crisis venía de años atrás y empezó con el estallido de la crisis inmobiliaria que arrastró a todas las industrias que dependían de ella, como fue el caso del mercado de electrodomésticos.

Fagor no había reaccionado a tiempo en el ajuste de sus plantillas, lo cual se sumó a algunas decisiones que luego se vio que fueron equivocadas, como la compra de Brandt por 162´5 millones de euros. El problema es que otras industrias de electrodomésticos sí fueron capaces de reaccionar a tiempo y Fagor no lo hizo.

Durante los primeros años de la crisis, el Grupo Mondragón apoyó a su buque insignia inyectando fuertes cantidades de dinero que sólo sirvieron para alargar la agonía, hasta que finalmente el grupo Mondragón decidió dejar caer a FAGOR.

Las reflexiones que se han hecho por parte de los socios, directivos y estudiosos del tema señalan una serie de causas que llevaron a no tomar las decisiones adecuadas, las cuáles debemos tener muy presentes el resto del mundo cooperativo.

En primer lugar, muchos coincidimos en que, a medida que se fue ganando en tamaño, las personas socias fueron asumiendo un rol más pasivo que proactivo. Ello condujo a una cierta «desideologización» de las bases sociales, ya que durante muchos años se cobraban buenos sueldos y veían el trabajo seguro para toda la vida, lo que les hizo instalarse en una zona de confort.

La internacionalización y el aumento de la automatización de los procesos ha hecho que el factor humano, la clave del cooperativismo, haya quedado relegado a un segundo plano, algo acerca de lo cual debe reflexionar e innovar el cooperativismo.

Se generó una doble estructura, un staff técnico que tomaba las decisiones, y las bases que iban perdiendo el control y la responsabilidad del proyecto. Esto hizo que muchos socios pensasen de manera más individualista, (“qué hay de lo mío”) y que poco a poco les hizo abandonar el ideario cooperativista.

La mayoría de los socios trabajadores se desentendió de la gestión y no se enteraba de lo que estaba sucediendo. Esto hizo que la dirección tampoco se viese obligada a transmitir la información de forma adecuada y tomara el camino de la huida hacia adelante, esperando que circunstancias externas cambiasen para encontrar la solución del problema.

No es fácil tomar decisiones cuando hay que ajustar plantillas de forma drástica o asumir responsabilidades en forma de dimisión por las malas decisiones adoptadas. Sí que funcionaron, en cambio, los mecanismos de solidaridad por parte del resto de las cooperativas del grupo, que rebajaron sus salarios para ayudar a los compañeros de Fagor, aunque esto no se pudo eternizar.

Al final, la crisis de Fagor se ha saldado sin ayudas públicas (otros sectores no pueden decir lo mismo). Se perdieron cerca de 300 millones de euros, se realizaron jubilaciones anticipadas y se recolocó al resto de trabajadores en las cooperativas del grupo. Apenas han quedado unas 200 personas aún en fase de recolocación.

A modo de conclusión

Los cooperativistas debemos asumir nuestra doble condición de propietarios y trabajadores de la empresa cooperativa, y esto supone que debemos tener empresas rentables aunadas con proyectos sociales solidarios. Los derechos sociales y los sacrificios laborales deben caminar a la par.

Ser cooperativista no supone tener un puesto de trabajo para toda la vida; es asumir los beneficios y los riesgos; es encontrar el equilibrio entre derechos y obligaciones. Asumir que debemos formarnos y perfeccionarnos como personas comprometidas y maduras, capaces de asumir la responsabilidad de ser protagonistas en la construcción de nuestro proyecto social/empresarial autogestionado.

El cooperativismo no se sitúa en una posición moral más elevada, pero hasta ahora es el único modelo que ha sido capaz de conjugar eficacia y eficiencia empresarial con creación y distribución solidaria de la riqueza.

Ojalá los políticos, agentes sociales y administraciones públicas reconozcan la aportación del cooperativismo a la creación de riqueza y a la construcción de una sociedad más justa y cohesionada, y fomenten de verdad este modelo de empresa.